③主体性・自動性をもたらすことができる
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　についての説明です

主体性・自動性とはどういうことでしょうか。

ティモシー・ガルウェイは著書『インナーワーク』の中でMobility（自動性・自動力)という言葉を次のように説明しています。
"奥底からの衝動に従って、何の束縛も受けずに自由に動こうとする人間本来の強い欲求"
"人は群れと生きるが、群れと同じに生きる必要がない"

私の場合Mobility（自動性・自動力）という聞きなれい言葉では分かりにくかったので、
本質は"主体性"とほぼ同義と理解しました。

"主体性"をもつこと・“主体的”であることとは
「目的を明確に意識し、行動・価値観・ゴール、自分の人生に対して完全かつ明確に責任を取ること」
と定義してみて話をすすめます

反対の意味をもつものは、　"順応的・反応的・被害的"　です。
例えば、

「周りがやっているから・・・」
「院長の小言が多いので、仕事のやる気が失せてしまう」
「私が不機嫌なのは、気のきかないスタッフのせいだ」

などは、順応的・反応的・被害的な人です。

"主体的"な人は、環境が自分の選択の結果であることに責任を持っており、他人のせいにしたり、批判したりすることに無駄なエネルギーを使わないように、自分ができること・自分がコントロールできることに集中します

　反応的　；　刺激　→　反応
　主体的　；　刺激　→　感情を受け止める　→　価値観に基づいた選択の自由　→　行動

つまり、主体的な人は刺激に対して、“自分が感じたことを認識しつつ行動を選択できる人”です。

例えば、頭にカチン！とくることがあったとき
「自分は今、不愉快な気分になっている」　
ことを認めた上で
「自分の仕事を認めてもらうために何ができるか？」
「スタッフに効率よく働いてもらうためにできることは何か？」
など、自分ができること（またはしないこと）を　選択し行動します。

主体的な変化を起こしていくためには、まず最初の「感情を受け止める」作業が大事なポイントです。

自分の感情を「怒ってしまった」とか「イライラしてはいけない」と捉えるのではなく、
「～している」「～していない」　という主体的な表現にします

（これは自己受容をしていくプロセスであり喫煙・アルコールなど悪い習慣を変えていくときなどにも有効です
　また、このプロセスを飛ばして問題解決・未来だけに焦点を当てた強引なポジティブ思考には注意が必要です）

感情をあるがままに受け止め、自分がコントロールできる行動に集中することで主体性が発揮されていきます。

仕事の要素を“成果・学習・よろこび”に分けて考えると、自分がすること・できることを選択しそこに集中できるようになるため主体的な行動をおこしやすくなっていきます。
主体性は、変化を察知し反応することを強化します。

各メンバーが主体的になり、変化に強くなった組織の風通しのよさ・成長力はいうまでもありません。

仕事の意義を伝え、メンバーのモチベーションをあげ、主体性を引き出す、これこそがリーダーの役割とといえるのではないでしょうか。

＝本の紹介＝

主体性については、人間性心理学（カール・ロジャーズ、アブラハム・マズローなど）で詳しく扱われています。

ロジャーズ選集―カウンセラーなら一度は読んでおきたい厳選33論文〈上〉 ハワード カーシェンバウム ヴァレリー・ランド ヘンダーソン Howard Kirschenbaum 誠信書房 2001-05 売り上げランキング : 39370 おすすめ平均 Amazonで詳しく見る by G-Tools

仕事　＝　成果　+　成長　+　歓び

仕事の３要素を考えることでもたらされるものは何でしょうか？

私が思いついたのは３つです

①仕事の目標・目的がより明確になる。

②モチベーションがあがる

③主体性・自動性をもたらすことができる

　　（他にもあると思いますので考えられた方はご意見ください！）

すこし掘り下げてみたいと思います 

①仕事の目標・目的がより明確になる。

　　　「自分の仕事の3要素は何か？今中心になっているものは何か？足りないものは？」を考えることは、仕事をシンプルにし、集中力を高め、優先事項を明確にします。そして３要素を意識することによって湧いてくる「質問」によって、やるべきこと・障害が明らかになり目標・目的がより具体的になります。

今の仕事のメインは３要素のうち何か？

この仕事のでどういう風に自分は成長しているのか？

仕事の中から学べることは何か？

歓びがあるとすればそれは何か？

・・・etc

②モチベーションがあがる

　仕事には「成果」だけではなく「成長・学習」や「歓び」の要素がある、ということをメンバー個々人が意識しているのも結構ですが、特に組織としてリーダーから繰り返し伝えていくといっそう「やる気」を引き出すことにつながるのではないでしょうか。

「成果・成績」を出すことは社会に属する組織として必然的なものです。

しかし、「成果・成績」を出すことばかりが強調され過ぎ、メンバーに過負荷・疲労・反発を起こしてしまう、しらけさせてしまう、やる気を落としてしまっている、ということはよくあることではないでしょうか。

モチベーションは人々のエネルギーであり組織を活性化させる最も基本的な原動力となります。

リーダーの役割として「学習・成長」や「歓び」の視点を組織にもたらしていくことは非常に重要といえるでしょう。

いうまでもなくリーダー自身も仕事の中で「学習・成長」や「歓び」の視点を謙虚に持ち続ける必要があります。

③主体性・自動性をもたらすことができる

については次回お伝えさせていただきます。

 ＝本の紹介＝

御存知の方も多いと思います。1937年出版以来多くの人に読み続けられている名著の中の名著といえるでしょう。

たくさんの自己啓発書を読むより原典ともいえる本書を何回も読んでいただきたいと思います。私も読む毎に新しい気づきをいただいてます

人を動かす　新装版 デール カーネギー 山口 博 創元社 1999-10 売り上げランキング : 31 おすすめ平均 Amazonで詳しく見る by G-Tools

仕事　＝　成果　＋　学習　＋　歓び

この3要素の相関関係を知る上で、大事なことがあります。
それは、"仕事の3要素は正三角形を保つ"　ということです

すなわち、成果ばかりをあげようとしても学習や歓びの高まりが伴わない限り、最高の成果を発揮することはできないということです。
結果を出すことばかりが強調される割りにそこに成長や歓びを感じることが少ない組織では、メンバーのモチベーションは高まらず、結果として充分な成果を出すにはいたらないわけです。

逆に仕事における学習や歓びも追求できている組織では
メンバーは生き生きとし、人間としての満足も得ながら働くことができ結果として最大限の成果を追求することが可能になります。

「集患数」や「収益」　「ベッドの回転率」　「患者満足度」　も大事なことですが、スタッフが仕事に「学び」　「成長」　「歓び」を充分に感じているか・それをどうやって感じさせるか、をリーダーが考え最大の成果を追求していく必要がある、といえるのではないでしょうか。　　

 ＝本の紹介＝　

これまでご紹介したことはこの本を消化させたものが中心です。

ご興味が湧いた方はぜひ一読を！

インナーワーク―あなたが、仕事が、そして会社が変わる。君は仕事をエンジョイできるか! W.ティモシー ガルウェイ W.Timothy Gallwey 後藤 新弥 日刊スポーツ出版社 2003-05 売り上げランキング : 46327 おすすめ平均 Amazonで詳しく見る by G-Tools

仕事をする上で、もう一つ意識しておくとよいことがあります。

『インナーワーク』の著者、ティモシー・ガルウェイは仕事の３要素として

「 成果 = Performance」

「 学習 = Learning」

に加えて　　

「歓び＝Enjoyment」　　をあげています。
　

　成果・学習の副産物として「歓び」を伴うことも多々ありますが、
あくまでも「歓び」は独立した要素として取り上げられています。

つまり、成し遂げた結果やスキルアップすることに伴う歓びだけではなく、
「歓び」自体を仕事の中に見出すことができるのです。

例えば以下の状況です。

　組織全体が共通の目的に向かっている一体感がある
　組織・社会への貢献　を感じている
　診察を通してたくさんの人々・人生と触れることができる
　同僚といい関係を保っている

このような時、「歓び」や「仕事の楽しさ」を体験することがあるのではないでしょうか。
（言葉に違和感があるようなら「仕事中に味わいたい感情」に置き換えてみることを
　ガルウェイは勧めています）

　さらに、「人は仕事に楽しさを見出す可能性を自ら潰している」とも述べています。
むしろ私たちは、「楽しまないように」仕事をしていることさえあります。
成果が出せずイライラしたり、他人の行動に腹を立てたり・・・・・・
つい「いやな」感情をもたらす事象の方に気をとられてしまいます。

でも実際は、「仕事でどういう感情を味わいたいのか」の選択権は自分自身にあるのです。
どうせだったら歓びが多い方がいいと思いませんか？

＊ついでに
仕事の歓びを意識する方法としてガルウェイは次のように述べています。
「もっと明るくとか、プラス思考で、など強引なやり方で気分を変えようとする前に、
まず自分の知覚力（意識）に、感じ取るチャンスを与えてはどうだろうか。
感じること自体に、じつは自然治癒力（自修作用）が含まれていることに驚くはずだ」

つまり、もっと楽しく・ポジティブに！！などと無理に思うのではなく、
批判や過大評価をするのでもなく、「今、自分がどう感じているか」を正直に感じ取るように努めるのです。
「Don't think、feel !!」（ブルース・リー『燃えよ、ドラゴン』）
こうすることで、こころの中のおしゃべりが止み集中力を高めることができます。

＝本の紹介＝

新インナーゲームには集中力を高める方法が紹介されています。
集中力のメカニズム　について詳しく知りたい方はぜひ一読を！

新インナーゲーム―心で勝つ!集中の科学 W.ティモシー ガルウェイ W.Timothy Gallway 後藤 新弥 日刊スポーツ出版社 2000-06 売り上げランキング : 3958 おすすめ平均 Amazonで詳しく見る by G-Tools

仕事場というのは、「成果・成績　を出す場」　であると同時に　「成長・学習する場」でもあります。
この認識を、意識的・無意識的に組織内で築くこができれば不満が前進への第一歩に変化するのではないでしょうか。

成果・成績というのは、クリニックの収益をあげたり患者数を増やすこと、患者を捌くこと、その日に最低限果たさなければいけない業務　などです。

成長・学習とは医学知識・技術の習得だけではなく、決断力・知性・勇気を養うこと、他人に共感する力・コミュニケーション技術などを向上させること、徳を積み人間を磨くこと　などといえます。

つまり、仕事の目的には「利益を出したり義務をこなすこと」だけではなく、「将来につながる技術や知識を学ぶこと・人間的な成長をすること」などが含まれている、と言えるのではないでしょうか。（当たり前のようですけど忘れられているときがないですか？）

ひとつ例をあげます

院内のスタッフで、Sさんという方がいました。
本来とても笑顔の素敵な人なのですが、機嫌の悪さが顔に出るときがあり
これまでも同僚や患者さんにへの応対が冷たくなることがあったようです。

ある日、患者さんからのクレームが院長の耳に入りました。
最近のSさんの対応の悪さが患者さん同士でも噂になっており
病院を代える人もでてきている、とのことでした。
院長はこれまで、Sさんの接遇について何回か注意していましたが、
改善されていないばかりか、病院のイメージに悪い影響を及ぼしていることに強い憤りを感じ、さすがに今回は病院を辞めてもらおうと考えました。

しかし周囲の勧めもあって、一度「Sさんの態度を改善するために何ができるか」　を考えてみることにしました。
これまで気に入らないことがあると、感情的に不満を吐き出し従業員を非難することが多かったのですが、今回は事態を重く捉えて落ち着いた話し合いの場を持つことにしました。

そうすることで冷静に事実を伝え、Sさんの気持ちを聴くことができたのです。
話を聞いていみると、Sさんは最近病気を抱え気持ちに余裕がなくなっていたことを打ち明けました。Sさんとしては仕事が好きで一生懸命やっていたつもりでしたが、気づかないうちに態度が悪くなっていたことを素直に詫びました。

それからは、Sさんの表情・態度は以前とは見違えるように明るくなり、院内には欠かせない存在となっています。
そして院長もSさんに対して、さらに信頼と期待をよせるようになりました。

院長が「成果」だけを求めていたなら、Sさんに不満をぶつけ非難したあげく、辞職させていたでしょう。
今回院長は「Sさんの態度を改善してもらうために、院長としてできること」という課題を自分に与え、目標を達成することができました。
「不満」をきっかけにして、部下への指導の仕方・建設的なコミュニケーション・感情のコントロール・他者への共感などを「学習」し「成長」することができたのです。

『インナー・ワーク』の著書ティモシー・ガルウェイは

「史上最高のセミナー」

への参加を推薦しています。

場所は日常生活・仕事場など、日々の一瞬一瞬。
セミナーの受講料は無料、必要なのは「謙虚さ」と「興味」　だけであり「学習者」であることに注意を注げばいつでもスタートします！　

多様な手段で、課題・難題を与えてくれる同僚・上司・部下、患者さん 。
不平・不満を前進への第一歩にするために、自分を成長させてくれる「先生」として相手を捉える視点を持つ、といのはどうでしょうか。

この視点を組織内に浸透させ、不満を建設的な起動力にしていくことが、リーダーの重要な務めといえるでしょう。

　
某クリニックでの不満を例にあげると

スタッフから・・・
「うちの院長は
　　注意ばかりでほめてくれない
　　言っていることと、していることが違う
　　話が長い　聞いてくれない　　　　　　　　　
  　給料上げてくれない　　」　　　　　　　　　などなど

院長から・・・
「うちのスタッフは
　　権利ばかりを主張する　文句ばかり
　　言ってもきかない　言いつけをまもらない
　　やる気をかんじられない
　　能力が低い　」　　　　　　などこちらもキリがありません

　メンバーや自分の中から湧き上がる不満にはどのように対処していけばよいのでしょうか？

 　不満＝即だめ　
かというと、そうではありません。

　むしろ　「不満を言えない不満」　を抱えてしまうよりも、
多少なりとも不満が出てくる組織の方が健全だといえます。

　管理職は、不満を押さえ込む努力をするよりも
「本音で不満を言いあえる環境作り」
をしたほうがよいともいえるでしょう。

　発明王・エジソンは　

「不満は前進への第一歩である」といいました。

　不満が前進への足がかり・原動力となれば「健全な不満」といえると思います。

　そのためには出てきた不満を否定せず、認めていく姿勢が必要でしょう。

　また、出てきた不満を放置しておくわけにもいきませんが、
表に見える不平・不満だけを解決・解消させようとしても
上手くいかないこともしばしばです。

　例えば、クリニックのスタッフから
「忙しいので人手を増やして欲しい」　 という意見がある場合、
言われたとおり人を増やせば問題が解決するとは限りません。
　その背景に、仕事に対する充実感・満足感の不足や、院長からの承認不足、
周囲との不平等感などが潜んでいる可能性もあります。

　では、不満を前進への一歩にしていくために、仕事の中で心がけることがあるとしたら何でしょう？
次回はその辺を掘り下げていきたいと思います。

＝本の紹介＝

　今日11月11日は　「マネジメントの発明者」　と呼ばれている
ピーター・ドラッカーの命日（一周忌）です。

　ドラッカーは
「組織の中でヒトが幸福になるにはどうすればよいか」
を追求した経営学者（本人は社会生態学者と言ってます）です。
　経営・管理にかかわる人だけではなく、組織の中で仕事をしている人であれば、
彼の著書から大きな気づきを得るでしょう。

　特に組織を変えたい！イノベーションを起こしたい！という人にはモノスゴクオススメです!!

新訳 経営者の条件 P・F. ドラッカー Peter F. Drucker 上田 惇生 ダイヤモンド社 1995-01 売り上げランキング : 763 おすすめ平均 Amazonで詳しく見る by G-Tools

遠くで活躍している仲間にも伝えてみたくてブログをはじめることにしました。

何かお役に立つことがあれば幸です

＝本の紹介＝ 

「人間」が、

　病院の玄関をくぐれば「病人」になり、

　診察室の扉をくぐれば「病気」になっている　　昨今の医療。

患者さんを一人の人間として診る、家庭医プライマリケア医を普及させるべく

全身全霊をかけた活動でイノベーションを起こしている先生方の著書です。

家庭医プライマリ・ケア医入門―地域で求められる医師をめざして 家庭医療学研究会 プリメド社 2001-03 売り上げランキング : 98052 Amazonで詳しく見る by G-Tools