東京日和＠元勤務医の日々

　医療費は国民の税金、企業や従業員の保険料から賄われています。したがって効率のよい医療を行うことが求められます。

　千葉県の銚子市立病院は、人手不足によって赤字が急増し、病院が「廃業」に追い込まれました。

　どこかの大臣が「教育を悪くしたのは日教組のせいだ・・・」とかおっしゃって国土建設省を辞する羽目になったのですが、「日教組に加入してない現役教師」の友人に聞くと、「給料も低い」のに、「慢性的に残業させられて、東京都知事が石原さんになったら10%賃金カット」で「家庭に責任は問わず、 現場におしつけるような職場が良くなるとおもいます？」といわれて・・・そうだよなぁ。医療現場と同じで、「崩壊」しかけているんじゃないか？って思いました。

　さて、医療機関の経営は「冬」の時代まっさなかですが、厚生労働省にはこういうウェブページがあります。さしずめ「勝ち組病院の必勝マニュアル」みたいなページでしょうか？

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中小病院における経営改善事例について

　医業 経営を取り巻く環境が厳しくなるなか、地域における医療ニーズへの対応、収益性・事業性の確保、医療サービスの質の向上といった視点から、過去の厚生労働 省における研究事業等において全国における中小病院の成功事例を調査した結果を取りまとめ、全国の中小病院の経営改善の参考となるよう情報提供するもので す。

（照会先） 医政局指導課経営指導係（内線２５５３）

■経営改善事例

○在宅医療、介護分野を重視した経営改善事例

　　・事例１・・巨大病院のお膝元で、独自のアイデアを打ち出して介護事業を拡大している例　（３０３ＫＢ）

　　・事例２・・受け皿病院間の競争が激しい中、互いの施設の治療内容を理解し、選ばれるための努力をしている例　（１５１ＫＢ）

　　・事例３・・医師会を中心とした地域連携が充実している地域での、在宅医療・介護に取り組んでいる事例　（１０６ＫＢ）

　　・事例４・・都内の経営環境が厳しい中で、急性期病院として自立していく姿の例　（１０６ＫＢ）

　　・事例５・・療養病床において、５年後、１０年後の競争激化を先読みして競争力強化に着手した事例　（９５．６ＫＢ）

　　・事例６・・地方に比べ土地代が高く療養型や介護施設を持つことが困難なため、ダウンサイジングを図り連携を促進させることで大都市型の課題解決を図っている事例　（９５．９ＫＢ）

　　・事例７・・２４時間オンコールシステムを導入し、在宅重視の地域密着型病院の一つの在り方の例　（１００ＫＢ）

○患者満足度調査や第三者評価を活用した経営改善事例　（５５．４ＫＢ）

○専門分野への特化により差別化をした経営改善の取組事例

　・患者や他の医療機関、職員からも選んでもらえる「オンリー・ワン（病院）」　（４２．７ＫＢ）

　・患者の視点に基づいた焦点を絞り込んだ医療サービスを目指す事例

　　　脳卒中フォーカスト・ファクトリー　（３６．２ＫＢ）

　　　糖尿病フォーカスト・ファクトリー　（３４．０ＫＢ）

　　　呼吸器診療に特化した専門病院　（４３．８ＫＢ）

○地域連携による経営の安定を図る事例　（３０．８ＫＢ）

○ケアミックス型を選択し、外来重視を貫くため外来を病院から分離して隣接地にクリニックを併設した事例　（３６．２ＫＢ）

○特別医療法人として地域特性に合った効率的な医療システムづくりを担う事例　（３６．３ＫＢ）

○地域連携でケア不足を補い、急性期を選択した事例　（５２．６ＫＢ）

○医療者のニーズからみた多角的事業展開の事例　（５０．８ＫＢ）

○基幹業務系システム（オーダリングシステム、電子カルテ）と基盤業務系システム（労務管理、物品管理システム）の融合によりＩＴ化を図り業務の効率化を実現させた事例　（３８．４ＫＢ）

○普通の病院が生まれ変わった経営改善の軌跡　（４１．９ＫＢ）

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　自分が興味をもったのは「普通の病院が生まれ変わった経営改善の軌跡」でした。

　 ↓100床程度の病院の「生き残り戦略」
http://www.mhlw.go.jp/topics/bukyoku/isei/igyou/igyoukeie...
「普通の病院」の経営改善の軌跡
医療法人　三九朗病院

【要約】
　10 年ばかり前まではどこにでもありそうな普通の病院であった。許可病床145 床のうち実際に使用しているのが110 床程度で、その半数は付添婦が占拠し、十分な看護をしようにも思うにままならず、病床利用率は70％程度と沈滞していた。

（中略）
３．次の戦略
（1）誰にも真似できない病院づくり
　経営改善の成果は上がっていても、厳しい医療環境のもとで追い風が吹いているわけではない。2002 年４月の診療報酬改定は、リハビリテーションを特色とする三九朗病院に打撃を与えた。幸い、同病院は総合リハビリテーション施設の認可を得ていたために、 影響は軽微で済んだが、勢いをそがれたことには違いない。
　総合リハビリテーション施設は、専任で２名以上の常勤医を置くほか、理学療法士は専従で５名以上常勤、作業療法士は同じく専従で３名以上の常勤、といっ た基準を満たしていなければならない。三九朗病院は、次にその上をゆく回復期リハビリテーション病棟の認可を目ざしている。

　回復期リハは、2000 年の診療報酬改定で制度化されたもので、脳血管疾患または大腿部骨折などの患者に、寝たきり防止と家庭復帰を目的としたリハビリを集中的に行う病棟で、回 復期リハを要する患者が常時80％入院している、という条件がつけられている。これだけの患者を確保するためには、近隣の急性期病院との連結は不可欠であ り、また回復期を過ぎた患者の介護施設への転院や在宅ケアでの連携も欠かせない。

　「地域で誰も真似のできないリハビリ体制を必ず作ってみたい」と意気込む院長にとって、リハビリテーションを核とする自院と地域の医療施設をつなぐネットワーク作りが、新たな課題になろうとしている。それを成し遂げるのが三九朗病院の次の戦略である。

（2）教訓と課題
　この事例は全国の数多くの中小病院を勇気づけてくれる。「並みの病院」に慣れ切った組織を活性化することは並み大抵のことではないが、三九朗病院は変化 を求めて立ち上がり、成果を上げつつある。この事例から得られる教訓を全国の「普通の病院」の課題として、以下に列挙しておきたい。

①顧客に近づく
　広報活動、マーケティングは競争社会にあっては必須の手段。大病院は大なりに、中小病院は中小なりに、また診療形態が異なればそれなりに顧客誘引の手を打つ必要がある。情報力は技術、サービスに加えて経営の第３の武器となる。

②理念の確立
　一般に医療機関の理念は曖昧模糊としている。理念とは至高の価値観。従業員の誰もが同じ価値観を持つためには、表現がクリアでなければならない。また理 念（価値観や信条）とミッション（使命）、ビジョンは区別する必要がある。三九朗病院の場合もミッションやビジョンについてはまだ検討の余地がある。

③人材開発
　変革に対処するために、また戦略を展開する際に直面するのは組織の再構築と人材開発。まず、身近な研修から手がけて、計画的・継続的な人材開発のシステ ムを構築していく必要がある。人材への投資は長期的には巨額の設備投資にも匹敵する価値を生み出す可能性を秘めているものである。

④実行
　顧客と組織にとって必要なことは、率先して実行する。「案ずるより生むが易し」の諺どおり、果敢に試みれば案外に成果は上がるもの。行政の出方や周囲の動きに気を取られて後追いばかりしていると、少くとも先頭集団には入り得ない。

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　いわゆる普通の病院でしたが、ちゃんと経営のマネージメントができている民間病院のウェブサイトは、すでに違います。

http://www.sankuro.or.jp/

　経営に詳しい先生に言わせると「地域で独占型」の「回復期病院」で、必勝パターンに持ち込んで勝ちで「マネしたくてもできないパターン」と言われ、「普通の病院じゃマネができない病院」だそうです。

　しかし、民間病院は生き残りをかけて競争しているわけで、そういう意味でベンチマークが公立病院って「公立病院同士」になって、医材やらアウトソース費用もどんぶり的な生き残りは厳しい時代となったわけです。

　さらに、奴隷医のような医師を疲弊させれば、医師不足が露呈し、あっというまに採算部門が「病院全体不採算部門」となるのにそう時間はかからんでしょう。

　逃げ道はないのではなく、公立病院も「ミッション」が求められます。問題は競合する民間病院がないような地区は・・・どうなるかは本当に問題ですね。

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