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長くなってしまいました。もう少しコンパクトにまとめるつもりが、3時間分あるのでまとめ方が下手なのもあって、長いレポートですが、残りなのでさらっとします。
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ます、小児診療部門の赤字体質については小児科の全体の問題で、病院の持ち出しになるということを、聖路加としてどのように取り組んできたか？という話でした。
まず、慢性的な赤字体質であるのを社会保険旬報に1995年に「小児病棟原価構成と診療報酬に関する一考察」という研究報告を日野原先生とともに投稿したそうです。
その考察として「小児病棟原価構成と診療報酬制度の設定には大きな乖離がある」「1日あたり2800点程度の小児病棟入院医療管理料（仮称）のような新しい診療報酬の設定が必要」と提言されたそうです。
これがきっかけになったのか、2000年4月に「小児入院医療管理料」の新設を見たそうです。
さらにこの管理料の制限があった平均在院日数14日という制限についても、2003年の日本病院学会での報告を行い、翌年春から21日に延長となったそうで、これらの算定変更に聖路加は戦略的に取り組んだとのことです。
もちろん、医療コスト計算などのしっかりとしたデータの積み上げが必要ですし、今もって、赤字とのことですが、これで入院単価1日あたり1.3万円の赤字が、6000円まで減少するなど、小児医療点数の改定が、病院経営の改善に役立っているようです。
採算のために単なる切捨てを行うより、このような形での取り組みはいいことだと思いました。
また、聖路加タワーに移った予防医療センターの跡地(１F)に「小児総合医療センター」を設け、乳児検診を昼間に行い、「中央区」で、マンションの新設ブームで人口急増に対応して、小児医療を充実させたいという自治体からの申し出で助成金をもらって、「小児総合医療センター」を準夜間に開き、地元の医師会にも声をかけ、診療に当たりたいという小児科開業医の先生方にも診療に入ってもらい、地域医療にも貢献しているそうです。
このように総合病院でありながら、特徴を出すことで、マンパワーが集まっているそうです。520床に260名の医師が現在いるそうです。もちろん、中には「無給」でいいから働きたいという先生もお見えだそうで、よく調べると非常に優秀な先生で、断らずに働いてもらって、その先生にはお休みの日に他の病院のアルバイトをしながら、研修をしたり…ということを通して人的にも不足感がないようでした。
これは、松が聖路加レジデンスで、入居率９４％で、クリニック併設の120－140平米の面積の終身利用権が２－４億円とのことでした。
竹はサンシティなどで7000万円コース。梅は900万円から2000万円の間でさまざまだそうで、中にはビジネスホテルの廃業後の業態転換もあるそうです。
これは、聖路加OBの先生方と本院の間での契約だそうで、本院の外来を週1日担当してもらったり、逆に医材の共同購入、診療報酬明細書の作成サービスなどを1年毎の契約で、病院と開業医との連携をあげる(系列化というと地元の医師会は非常に怒るそうです)のに効果をあげているようです。
これは、蓮見ワクチンの蓮見先生の息子さんがアメリカから帰国して10/2に新しいクリニックを開業されるそうです。お手伝いとおっしゃってましたが、興味があるならば、ご連絡くださいというお話でした。
今、手術の機材については、ホギメディカルと組んでコスト削減に取り組んでいるそうですが、今のところ従来の中央機材室を使った方が安くあがるのですが、今後、提携しているクリニックや病院との機材共同化で、機材セットをホギメディカルで、その他のカスタマイズを本院で行っても、コストが同等になった場合、中央機材室を他の施設に転用することを考えているとのことでした。
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この元事務長さんが言うように医療機関の経営は戦略的に行う必要があります。
設備が古くなったから、新しく更新する、手狭だから新しい建物を建てる・・・これらは経営を悪化させる可能性があるだけに、きちんと採算分岐点を検証して行う、経営資源をどこに使うかをきちんと経営責任をもって行う必要があります。
いずれにせよ、こういうノウハウなく、先代の事務長や院長が決めたから…と続けると結局、病院はアウトだと思いました。
長くなってしまい。申し訳ありませんでした。どれくらい「参考」になるかｈ不明ですが、個人的にこの講義は本当にタメになりました。中村さん、ありがとうございました。
講演後に中村さんにご挨拶しましたが、「日本にはきちんとした事務長さんがまだ少ない」と言っていたのが気になりました。
そろそろ、こういう人材を育てるコースが必要かもしれません。看護部長さんや診療部長が、副院長や院長に昇進する前に、医療経営マネージメントの勉強をしてもらうのは必要な時代に入ったと思いました。
今や、(賛否両論あると思いますが)患者さんがサービスを選ぶ時代に入りました。他の病院との差別化のためには、しっかりと設備投資を行い、患者さんにきちんとしたサービスを提供すれば自由診療であるだけに、しっかりペイするということがわかり、良かったです。
そして、医療経営には「情報」も必要です。厚生労働省の方針が出ると、慌ててバスに乗遅れるな！といわんばかりに、どどっと駆け込むのは多いパターンですが、厳しい時代です。DPC病院でも今後の流れからすると、二極化が言われています。10年先まで見通すことは難しいのですが、情報を定期的にアップデートし、戦略を立てて経営資源を集約化して行う必要があります。また、経営者になったからには、きちんと病院も企業と同じでガバナンスを確立しなければなりませんね(高知の瀬戸山先生や広島の元副院長先生のような無様なことにならないことが必要ですね)。ぽち→
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